El entrenamiento de sus colaboradores es uno de los elementos básicos del proceso de dirección. Sin embargo, llevarlo a cabo es otra cosa. La verdad es que muchas veces no se da un clima favorable en la organización pues hay una presión excesiva para alcanzar los resultados del día a día, además de que se requieren de una serie de habilidades que para adquirirlas se necesita mucho tiempo y esfuerzo. Afortunadamente en los últimos años hay una revalorización de este aspecto. Cuando nos referimos al entrenamiento estamos hablando del día a día y lo ejerce el jefe inmediato, consiste en indicaciones precisas para el desarrollo de habilidades específicas en el terreno profesional.
Si revisamos las funciones que entraña el trabajo directivo para quien tiene mando en cualquier nivel tenemos en primer lugar el dirigir, esto es, fijar objetivos y comunicarlos a sus colaboradores. Después, viene la evaluación del logro de los objetivos para finalmente ayudar a los colaboradores en la mejora del desempeño. El entrenamiento, requiere de un tipo de relación diferente a la jerárquica, y ésta es quizá la razón de su omisión frecuente. Evaluar implica juzgar; entrenar implica ayudar a mejorar. Estamos hablando de dos relaciones muy diferentes entre las mismas personas.
Para que el entrenamiento sea efectivo es necesario que el colaborador esté dispuesto a recibir esa preparación, esto es posible si éste percibe al proceso como una oportunidad de mejora, donde se despierta la expectativa de aprender. Ayuda, en este sentido, el que tanto jefe como colaborador tengan claras las reglas, con una perspectiva de mediano plazo, que puede ser de un año. Se trata de definir un pacto en el que el jefe se compromete a entrenar y el colaborador a aprender del entrenamiento. Ambos participan de una “sociedad” que busca la excelencia.
Nada más alejado del espíritu del entrenador que la prisa diaria. Es necesario que ambos busquen un ambiente relajado, con holgura. La presión de tiempo está reñida con el entrenamiento. El directivo tiene que lograr una aceptación por parte del receptor, confianza mutua por la que el colaborador confía, “se pone en manos” de su entrenador. Por supuesto que a medida que hablamos de niveles superiores en la organización el entrenamiento es más difícil. Entrenar para hacer equipo, motivar o fijar objetivos no es tan visible como la ejecución de tareas mecánicas para los niveles operativos, sin embargo, el entrenamiento es necesario y sólo lo puede impartir el rango superior.
El directivo debe desarrollar algunas actividades para mejorar su rol de entrenador:
– Habilidad para observar la actuación de los colaboradores e identificar sus áreas de mejora. El estar cerca facilita el proceso.
– Habilidad para explorar junto con el colaborador las razones que explican su conducta. Es esencial escuchar activamente, evitar juicios y ser tolerante.
– Habilidad para retroalimentar al colaborador, apoyado en la confianza mutua. No es evaluativo y debe darse con oportunidad.
– Habilidad para demostrar al colaborador el modo de mejorar.
– Enseñar con el ejemplo.
Entrenar es valioso en dos sentidos; primero, el receptor del entrenamiento mejora su rendimiento; segundo, entrenar es dar algo nuestro a otra persona. Y dar siempre es bueno. El que entrena gana como persona, crece, se ennoblece, se hace mejor.
Es Ingeniero Químico de la Universidad de Guadalajara; Master en Dirección de Empresas y egresado del Programa AD2 del IPADE. Es socio fundador de Amigos del Recién Nacido (ARENA); es Miembro del Consejo Superior del Colegio Chapultepec, entre otros.
También ha sido miembro del Consejo de Canacintra en Culiacán. Columnista de el diario NOROESTE en Culiacán, Mazatlán y Los Mochis y Columnista invitado en El Imparcial de Hermosillo. Actualmente Director General de ICAMI Región Noroeste y Profesor de Factor Humano y Comercialización.