Cuando Google descubrió el valor de sus gerentes

«¿Son los gerentes un mal necesario?»
«¿Se podría prescindir de ellos?»
«¿Realmente importan?»

Este tipo de preguntas se hacían los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, cuando estaban diseñando su empresa en los inicios del año 2000. Como auténticos innovadores, habían decidido organizarla de una manera no convencional y crearon una empresa totalmente plana, sin gerentes de ningún tipo, buscando una cultura colegial similar a la que habían vivido cuando eran estudiantes de doctorado en la Universidad de Stanford. Se dice que el experimento duró tan solo menos de tres meses: demasiadas personas se dirigían con ellos para solicitarles cosas tan triviales como la aprobación de cuentas de gastos de viaje, o pedirles que les ayudaran a resolver conflictos interpersonales. Por tanto, tuvieron que nombrar gerentes, pero como un mal necesario, cuidando que no fueran a ser destructivos para la cultura y valores que deseaban desarrollar. Para el 2002, varios cientos de ingenieros le reportaban solamente a cuatro gerentes.

En la cultura de Google muchos seguían dudando de la contribución de los gerentes a los resultados concretos del negocio, por lo que, en los años subsecuentes se minimizó el número de mandos medios, se les seguía considerando «los malos de la película».

Sin embargo, la cuestión llegó a un debate en 2009; los altos directivos decidieron lanzar una iniciativa en forma de investigación para contestar a la pregunta: «¿Realmente los gerentes importan?». Se reunió a un grupo de científicos de alto nivel dentro de Google, para que usando una metodología rigurosa, muy propia de la empresa y con recursos suficientes, emprendieran una investigación de gran alcance con el fin de la interrogante. De esta manera arrancó el proyecto «Oxygen«, una iniciativa de mucha trascendencia para el futuro de la empresa, pues definiría su arquitectura organizativa.

La primera fase del proyecto inició con la hipótesis de que los gerentes no servían, no porque alguien opinaba así, sino con el fin de demostrarla falsa, una forma común en la investigación científica para acercarse a una verdad. La investigación debería demostrar con evidencia dura que esta hipótesis era falsa y que los mandos intermedios sí estaban generando valor para la empresa. Y así sucedió en efecto, los datos mostraron que la actuación de los mejores gerentes, incidía en resultados precisos de las unidades a su cargo. Estos resultados incluían, entre otros, el desempeño de los indicadores clave de negocios, la innovación y cuestiones estratégicas, así como resultados para el personal, que se traducían en índices de satisfacción en el puesto, retención, desarrollo de la carrera, equilibrio trabajo-vida y felicidad. Todo esto estaba científicamente medido y validado. Primera conclusión del proyecto: los gerentes sí importaban, y mucho.

Luego se prosiguió a la siguiente fase, en la que se planteó la pregunta: «Si los gerentes son importantes, entonces ¿qué acciones realizan los buenos gerentes para que la dirección de Google pueda promoverlas e incorporarlas en la cultura que desea crear?» Después de muchos meses de trabajo de campo y análisis de diferentes fuentes cruzadas, el resultado fue llamado: «Los Ocho Comportamientos de los Grandes Gerentes de Google según el Proyecto Oxygen«. Los menciono a continuación, en orden jerárquico tal como se dieron a conocer

Un buen gerente en Google:

1. Es un buen coach.
2. Da poder a su equipo y no micro-dirige a su gente.
3. Expresa interés y preocupación por el éxito de los integrantes de su equipo y por el bienestar personal de todos y cada uno de ellos.
4. Es productivo y orientado a resultados.
5. Es un buen comunicador.
6. Ayuda a los demás en el desarrollo de sus carreras.
7. Tiene una visión y estrategia claras para su equipo.
8. Tiene habilidades técnicas clave que le permiten asesorar a su equipo.

Una vez vistos los resultados del proyecto, cualquier consultor pensaría que él o ella, hubiera llegado a las mismas conclusiones, ahorrándole un buen dinero a la empresa. Después de invertir miles de horas en entrevistas internas y análisis de información, y varios millones de dólares en el proyecto, algunos críticos se preguntaban si Google había desperdiciado recursos (1). La verdad es que Google, siendo una empresa orientada a la tecnología e innovación, creadora de nuevos paradigmas y mercados, necesitaba construir su propia rueda para incorporarla a su cultura. No deseaba que alguien le prescribiera fórmulas preestablecidas de cómo tenía que organizarse internamente, sino que quería descubrirlas, y hacerlas explícitas como ingrediente esencial de su fenomenal crecimiento. Por otra parte, un proyecto como el Oxygen no hubiera podido financiarse por ninguna escuela de negocios, simplemente por la magnitud de su alcance. Podría decirse que el proyecto fue un regalo que Google hizo al mundo académico sin proponérselo.

El proyecto está documentado como un caso en la Harvard Business School (2) y también existe información de consulta en diversas fuentes de la web. Uno de los puntos más interesantes del proyecto es la forma en cada una de las ocho competencias o cualidades de los mejores gerentes en Google, está jerarquizada y especificada en un conjunto de conductas, claramente utilizables por los directivos y mandos medios de la corporación. Estas descripciones son de suma utilidad para seleccionar y contratar, para dar retroalimentación, ya sea en entrevistas personales o en evaluaciones 360, para capacitar, promover y premiar a las actuaciones de aquellos gerentes y supervisores que inciden favorablemente en el éxito de la empresa.

Y así fue como Google llegó a valorar a sus propios gerentes, bastante aleccionadora en mi opinión.

Referencias:

1. Garvin, Berkley Wagonfeld, y Kind (2013). «Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?» Harvard Business School Press. 313110-PDF-ENG
2. «Google’s Quest to Build a Better Boss. New York Times, March 11, 2011. www.nytimes.com click para el artículo

 Escrito por:  Ing. Ricardo Natera Ramírez

Académicamente cuenta con una Ingeniería Civil por la Universidad Autónoma de Guadalajara, Maestría en Dirección de Empresas por el IPADE, Programa Master La Sociedad de la Información y el Conocimiento en la Universitat Oberta de Catalunya. Actualmente, cursa el Doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de Liverpool, Reino Unido.

En su experiencia profesional, ha sido Ingeniero Supervisor en Planeación y Presupuesto en el Departamento de Obras Públicas del estado de Jalisco, Gerente Administrativo en varias constructoras, Director General de INDEPO y Director de Desarrollo Académicos en PROCEO, A.C. Actualmente, es Profesor en Área Comercial y Administración en ICAMI y Director de Investigación y Desarrollo Académico en el Sistema Nacional de ICAMI