Humildad. Virtud indispensable del mando medio

Gran escándalo causó la declaración de Paulo Dybala al expresar que le resultaba difícil jugar con Messi, el mejor jugador de fútbol del mundo. Tan grande fue el escándalo, que esa declaración le costó inicialmente, su llamado a la selección Argentina y posteriormente jugar sólo 22 minutos efectivos durante el mundial de fútbol Rusia 2018. (clarin.com, 2018) ¿Será posible que dos jugadores con características individuales extraordinarias puedan jugar en contra de los intereses del equipo? ¿O será posible que dos jugadores fuera de serie resulten incompatibles en un equipo? Quizá la respuesta la podamos encontrar en otro ejemplo del deporte. En 2010 el equipo de basquetbol Miami Heat trató de construir un Dream Team, un equipo de ensueño, alrededor de LeBron James y algunos otras «estrellas» del basquetbol. LeBron, ante la conformación de un equipo así, no dudó en prometer campeonatos.  Sí, así en plural, campeonatos: «no dos, no tres, no cuatro, no cinco, no seis, no siete» (Herald, 2010).  Sin embargo, a lo largo de la temporada luchaban para poder ganar los partidos y, por supuesto, no lograron el campeonato que tanto habían alardeado.

NO SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS

¿Qué es lo que hace que no se logren los resultados esperados? En la empresa, al igual que en los equipos deportivos, hay colaboradores que contribuyen al crecimiento y logro de los objetivos; mientras que otros, a pesar de contar con grandes credenciales y capacidades individuales, trabajan en su propio beneficio y no en el de la organización.

Esto cobra especial importancia en los niveles medios de las organizaciones. Pues es ahí donde se requiere una gran colaboración. La personalidad de los integrantes de un equipo, y no sólo su capacidad individual y conocimientos, influyen en el desempeño global de la organización.

Carlos Llano propone en la nota técnica sobre la teoría de primus y secundus (Llano, 1983), que existen dos modalidades distintas de proceder de las personas ante las circunstancias, es decir, una persona tiene una tendencia marcada a reaccionar que depende en gran medida de la disposición de la persona hacia sí misma y hacia los demás. Son dos formas distintas de proceder. Carlos identifica como primus a aquella personalidad que da prioridad a sí mismo, a sus deseos y necesidades, mientras que a la personalidad que se orienta a los demás le denomina secundus.

Es conveniente aclarar que tanto primus como secundus tienen una orientación hacia el logro, ambos se han propuesto alcanzar el objetivo fijado, pero la diferencia está en el énfasis que uno y otro ponen en el logro o en el calificativo personal de éste. Mientras que primus es motivado por el reflejo que tiene la meta en su persona (la individualidad del logro); secundus busca el provecho grupal, no sólo por lo que tiene de objetivo y de conquista valiosa para él, sino también para quienes, junto con él deben realizar la tarea; es decir, por el logro en sí y el logro del equipo. (Ver Tabla 1).

De la misma manera, los equipos hechos por un primus estarán estructurados bajo la premisa de «¿cómo ocultar las carencias del líder?». Mientras que los equipos formados por secundus se configurarán buscando «¿quién es la mejor persona para lograr el mejor resultado para el equipo?».

Sin embargo, cabe destacar que en la personalidad de primus es notable su laboriosidad, su capacidad de entrega y responsabilidad, pues estos son equiparables a los deseos que tiene por el reconocimiento personal.  Por otro lado, con secundus se corre el riesgo de caer en la comodidad de que el trabajo lo realicen los demás, propiciando así el desarrollo de los miembros del equipo, pero al mismo tiempo evadiendo la responsabilidad personal.

TIPOS DE LIDERAZGO

Al establecer el esquema sobre el liderazgo en las organizaciones en su libro De buenas a excelentes, Jim Collins describe que tan sólo 11 empresas, de un universo de más de quinientas (Collins, 2001), lograron tener resultados que de manera sostenida sobrepasaron el desempeño del promedio y además sobrepasaron de manera importante el promedio del desempeño de las empresas de su sector.

Al analizar los resultados se percató que el estilo de liderazgo que denominó Liderazgo Nivel 5 era el motivo por el cuál estas empresas sobresalían, advierte que no fue un elemento buscado, sino emergente.

Al revisar los distintos estilos de liderazgo, Collins describe las características que tiene los líderes proponiendo una clasificación que inicia en el nivel 1, en donde encontramos un individuo con una alta capacidad individual de gestión, que realiza aportaciones importantes a la organización gracias a su talento, conocimientos y buenos hábitos de trabajo. En el nivel 2, el líder, además de contar con capacidades individuales, tiene capacidad de trabajo en equipo y es capaz de trabajar con él para lograr las metas fijadas. Para el nivel 3, Collins describe un gerente competente, un líder que organiza a la gente y los recursos de forma efectiva y eficiente para el logro de objetivos predeterminados. El nivel 4 es el reflejo de un líder altamente efectivo que tiene una visión clara y estimulante que es capaz de promover los más altos estándares de desempeño en la organización. Es en ese nivel en el que coloca a los grandes líderes de empresa del siglo XX como Jack Welch. (Figura 1)

El nivel 5, según Collins, consiste en una extraña mezcla de una férrea determinación y una gran humildad personal. De hecho, al revisar los nombres de los líderes que cumplían con ese perfil, Collins se dio cuenta que no se trataba de personajes conocidos, que por su bajo perfil en las organizaciones no habían tenido gran exposición pública.

Collins se lamenta que, de manera frecuente, el ánimo y la ambición personal que impulsa a las personas a posiciones de poder se contrapone con la humildad necesaria de un líder nivel 5. Aunado a que en ocasiones los Consejos Directivos prefieren contratar líderes egocéntricos a fin de lograr buenos resultados en el corto plazo, lo que provoca que ese tipo de líderes rara vez aparezcan en el más alto nivel de las organizaciones, privándolas así de un gran desempeño.

Adelantándose a Collins, James Hunter en su libro La Paradoja, según nos relata Carlos Llano en su libro Humildad y Liderazgo, refiere que «la humildad no es más que el conocimiento verdadero de ti mismo y de tus limitaciones. Sólo quienes se ven como realmente son en verdad pueden ser humildes». (Llano, Humildad y Liderazgo, 2004)

Nos vemos entonces, ante la evidencia de que en un equipo podríamos tener «demasiado talento», pero no bien canalizado.  Un año después de la fatídica conferencia en la que LeBron prometió muchos títulos de la NBA para el Miami Heat, el equipo contrató a Shane Battier que por sus características de juego no era considerado una estrella, los fanáticos del equipo se mostraron decepcionados por la contratación. Sin embargo, Battier realizaba una labor de trabajo y apoyo que contrarrestaba a los mejores jugadores del equipo contrario y facilitaba el juego de las grandes estrellas de su equipo, aún a pesar de que esto no le generaba un lucimiento personal. Esta nueva composición sí que generó títulos para el Miami Heat.

EL LÍDER HUMILDE

Destaca entonces la humildad como un elemento clave en los integrantes de un equipo. Conocerse a sí mismo en sus talentos y áreas de oportunidad.  Debemos entonces, modificar nuestros criterios de selección de mandos intermedios para atraer el talento necesario, pero también la personalidad necesaria. Una persona segura de su valía, consciente de su aporte, pero dispuesta a alejarse de los reflectores para que el logro de las metas sea una labor de conjunto y no una pasarela de celebridades.

Es evidente que debemos, en nuestras empresas y organizaciones, mejorar nuestros esquemas de selección y reclutamiento para tener mejores equipos de trabajo, pero también se requiere un mejor esquema para capacitar y desarrollar a los mandos intermedios. De manera simplificada, los mandos medios requieren desarrollar dos tipos de habilidades, las primeras de un carácter técnico: conocer su negocio y tener los conocimientos y habilidades técnicas para realizar las funciones para las que están contratados. Las segundas tienen un carácter más directivo. Son funciones que permiten lograr lo resultados a través de la toma de decisiones y el mando de personas. Habilidades suaves que se constituyen en competencias, es decir, en comportamientos que le dan la capacidad al mando medio para lograr los resultados a través de su trabajo personal y del trabajo de su equipo de colaboradores. Las habilidades técnicas generalmente son atendidas en la organización, pues es ahí en donde se encuentra el mejor espacio para adquirirlas.  Mientras que el desarrollo de las habilidades directivas generalmente se debe realizar fuera del paraguas de la organización con el apoyo de expertos en esas áreas.

Con base en la teoría de primus y secundus de Carlos Llano y la propuesta de Liderazgo de Nivel 5, debemos promover el desarrollo de las competencias que llevan a cualquier mando medio a trabajar en beneficio del equipo a la manera de secundus y promoviendo los valores que les permitan ejercitar la humildad al grado de alcanzar el nivel más alto de liderazgo.

Por último, la organización personificada en la figura del director general, debe saber promover el desarrollo profesional de su equipo valorando los resultados y el desempeño de los mandos medios, sin dejarse llevar por el lucimiento de aquellos líderes que buscan los reflectores para sí mismos; siendo capaz de identificar a los líderes cuyos equipos son los que mejor desempeño tienen, aún a pesar de que el líder pareciera tener menor relevancia.

Reflexionemos pues, ¿cómo están configurados nuestros equipos de trabajo?, ¿sus personalidades son compatibles?, ¿hay integrantes que están dispuestos a trabajar más en beneficio del equipo que del lucimiento personal? Si ya tengo dos grandes figuras en mi equipo de trabajo, ¿cómo logro hacer compatibles sus habilidades?

Y qué pasa entonces con Dybala y Messi. ¿Pueden convivir en el mismo equipo? Eso lo dejamos en manos de su entrenador. ¿Será capaz de encontrar un estilo de juego en el que ambos sumen y encontrar también un elemento catalizador entre los seleccionados argentinos con la humildad suficiente para trabajar en beneficio del lucimiento de ambos?, ¿podrán encontrar a un Shane Battier para la selección argentina? Sólo el tiempo lo dirá.

 Escrito por: Ing. Eduardo Fernández García

 

Ing. Industrial por la Universidad Panamericana de Guadalajara. Master en Dirección de Empresas por el IPADE. Profesionalmente se ha desempeñado como Director de Entrenamiento para Convergencia, Citibank México, Socio Director de Acápite, Servicios Comerciales y de Recursos Humanos y Director Regional Occidente de Citibank México. Actualmente es Director General de ICAMI Región Occidente.