¿Por qué no se puede enseñar a otros a liderar?

El liderazgo y la dirección de personas son capacidades que no se pueden enseñar en el sentido de una ciencia o un oficio. Las instituciones que pretenden enseñar liderazgo, recibiendo alumnos que no son líderes y «graduando» líderes son una quimera, creyendo en la mejor de las intenciones, o un fraude, en el peor de los casos. Lo mismo se podría decir de las escuelas de dirección.

¿Cuántos egresados existen de programas MBA’s tradicionales que son incapaces de dirigir aún la organización más sencilla? basta leer un poco a Henry Mintzberg, uno de los críticos más reconocidos de la educación actual del management, para comprender un poco el problema.

Para dirigir con efectividad, esto es, conducir a un grupo de personas a un futuro elegido, se necesita poner en práctica la virtud de la prudencia. La dirección es un saber prudencial, nos recordaba tantas veces Carlos Llano, pero la sabiduría es una virtud que no puede ser enseñada.

Afirmar que no se puede enseñar no significa que no pueda ser aprendida. Decía Marcel Proust: «La sabiduría no la recibimos, sino que la descubrimos nosotros mismos después de una jornada por un mundo salvaje, que nadie puede hacer por nosotros, que nadie nos puede ahorrar, porque la sabiduría es el punto de llegada desde donde observamos el mundo.»

Según Carlos Ghosn, CEO de Renault/Nissan, la única forma que existe de desarrollar directivos es seleccionar a los jóvenes que muestren mayor potencial y enviarlos a donde está la acción, asignándoles encargos retadores, y luego hacerlos responsables tanto de los resultados para el negocio como de su desarrollo directivo. Esto lo asegura por su propia experiencia. Es un proceso que debe ser impulsado y llevado a cabo desde la alta dirección, especialmente por el director general de la organización. No es una responsabilidad del área de recursos humanos, aunque ésta tenga un papel importante en el proceso, sino de los directores de línea. No es cuestión de diseñar e impartir programas de formación y desarrollo directivo, aunque también éstos contribuyen al desarrollo de los directivos, sino de aprender de la experiencia en el trabajo, en el campo de batalla del director. Goshn, llega a la conclusión de que el desarrollo acelerado de líderes en el seno de una organización es una tarea tan importante como la misma definición y ejecución de la estrategia de negocio, a la que la alta dirección le debe dedicar la misma atención y tiempo. Lo mismo concluía Jack Welch de GE.

Eichinger y Lombardo, dos expertos en la formación de directivos que iniciaron sus carreras en el Center for Creative Leadership, un instituto referente mundial en la formación de directores, encontraron en sus investigaciones que el desarrollo directivo ocurre de la siguiente manera:

• 70% en el trabajo
• 20% en las interacciones con otras personas, especialmente el superior inmediato, y
• 10% en cursos formales y lecturas.

Es de llamar la atención cómo los cursos formales de dirección y liderazgo tienen un impacto tan limitado. Dado el valor tan relevante que tiene la formación y desarrollo de líderes dentro de una organización («leadership pipeline») para el futuro de la misma, me vienen a la mente algunas reflexiones del por qué los programas de ICAMI han venido funcionando por casi medio siglo.

Lo que hacemos diferente en ICAMI.

Nuestros programas no imparten conocimientos, ni buscan desarrollar expertos en ciertos temas. Nuestros programas de perfeccionamiento, en el sentido de que no desarrollamos jefes o directivos medios a partir de personas que no lo son, sino que buscamos ofrecer a nuestros participantes, que por definición son practicantes exitosos de la dirección en sus organizaciones, una experiencia única de aprendizaje que les sea de utilidad para toda la vida.

Por esto, se requiere crear un entorno de aprendizaje en el que se ayude a los participantes a reflexionar sobre su propia experiencia, a confrontar sus creencias, valores y modelos de pensamiento con los de otros participantes y profesores, se les alienta a compartir sus experiencias, valorando tanto lo propio como lo ajeno, y se les exige que decidan junto con los demás en el Método del Caso.

El objetivo es ir formando una comunidad de aprendizaje y de apoyo, con grupo de colegas que viven problemas similares y comparten aspiraciones comunes en sus carreras y en sus vidas. También se les anima a poner en práctica nuevas ideas y a dar cuenta de sus experiencias al respecto. Este proceso de transformación personal se va realizando durante el periodo de casi un año que duran los programas.

De acuerdo a lo anterior, me atrevería a afirmar que lo que hacemos en ICAMI tiene mucho que ver con ese 30% de desarrollo del que hablan Eichinger y Lombardo, un 10% de aprendizaje en aula, más un 20% de interacciones con otros.

Faltaría revisar qué más podríamos hacer en ICAMI para apoyar ese 70% de desarrollo directivo que sucede en el lugar de trabajo de nuestros participantes. Creo que tenemos ahí un área de oportunidad enorme.

Escrito por:  Ing. Ricardo Natera Ramírez

Académicamente cuenta con una Ingeniería Civil por la Universidad Autónoma de Guadalajara, Maestría en Dirección de Empresas por el IPADE, Programa Master La Sociedad de la Información y el Conocimiento en la Universitat Oberta de Catalunya. Actualmente, cursa el Doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de Liverpool, Reino Unido.

En su experiencia profesional, ha sido Ingeniero Supervisor en Planeación y Presupuesto en el Departamento de Obras Públicas del estado de Jalisco, Gerente Administrativo en varias constructoras, Director General de INDEPO y Director de Desarrollo Académicos en PROCEO, A.C. Actualmente, es Profesor en Área Comercial y Administración en ICAMI y Director de Investigación y Desarrollo Académico en el Sistema Nacional de ICAMI