Rol estratégico de los mandos medios durante la crisis e incertidumbre

En contextos de crisis o alta incertidumbre, los mandos medios desempeñan un rol estratégico como puente entre la alta dirección y la operación. Son ellos quienes traducen e implementan las decisiones estratégicas con rapidez para asegurar la continuidad del negocio mientras la alta dirección maneja temas críticos de supervivencia. Durante una crisis, el director general puede centralizar ciertas decisiones (comunicación externa, manejo de emergencias, asignación de recursos), pero debe delegar en mandos medios confiables la operación diaria para lidiar eficazmente con la situación. En este sentido, la acción de los mandos medios es esencial para manejar la crisis: participan activamente en la toma de decisiones tácticas y en la coordinación de acciones, funcionando como “cinturón de transmisión” que mantiene a la organización en marcha.

Los mandos intermedios suelen ser los más conectados con los diferentes stakeholders (colaboradores, clientes, proveedores, comunidad, autoridades). Por ello, en situaciones adversas pueden comunicar, negociar y obtener apoyo de todos ellos de manera ágil. Internamente, forman equipos interdisciplinarios unidos para resolver problemas, fomentan la empatía al considerar perspectivas de otros departamentos, y se apoyan mutuamente para cumplir objetivos comunes. Con sus propios equipos, actúan como líderes guiando en la adversidad: mantienen la calma emocional frente a la ansiedad colectiva, sirven de canales de comunicación (formales e informales) para evitar rumores, y procuran la cohesión y la confianza dentro del grupo. Hacia afuera, tejen redes de cooperación con clientes y proveedores para sostener el negocio de todos, buscando soluciones de ganar-ganar a corto plazo sin perder de vista las relaciones a largo plazo.

En suma, durante una crisis los mandos medios se convierten en “el pegamento” que mantiene unida a la organización. Están lo suficientemente cerca del “terreno” para percibir los cambios rápidos y complejos, pero a la vez tienen la perspectiva suficiente para conectar esos cambios con la estrategia general. Son líderes clave que ayudan al negocio a navegar la incertidumbre, dando sentido al trabajo de sus equipos y fomentando la seguridad psicológica necesaria para que las personas den lo mejor de sí. De hecho, la transformación organizacional solo puede ocurrir con su involucramiento activo, ya que son ellos quienes aterrizan los cambios y motivan a la base operativa para adoptarlos.

Esta posición estratégica también implica que en los mandos medios se revelen sus auténticas capacidades y valores en la adversidad. En situaciones críticas han de mostrar flexibilidad y adaptabilidad –pues actúan a la vez como líderes y seguidores, planeadores y ejecutores según lo requiera el momento– y una gran resiliencia para soportar altos niveles de estrés. Su ejemplo de templanza y confianza optimista puede inspirar a todo el personal a creer que la organización saldrá fortalecida de la crisis. No sorprende entonces que se afirme que los mandos medios “son el centro verdadero de la organización”, y la clave para mantenerla unida y orientada en tiempos difíciles.

Finalmente, la experiencia muestra que tener mandos medios preparados es la mejor inversión para afrontar situaciones críticas. “No prepararse –la alta dirección– y no preparar a los mandos intermedios para enfrentar escenarios de crisis ya no es opción”, advierten expertos en gestión; las empresas que desean perdurar deben maximizar resultados a través de mejores personas. La lección es clara: antes de que llegue la próxima crisis, las organizaciones mexicanas deben fortalecer a sus mandos medios (seleccionando a los perfiles idóneos y desarrollando sus competencias) para que, llegado el momento, actúen como un equipo de contención y liderazgo efectivo capaz de enfrentar “la peor de las adversidades”.

Power to the Middle: ideas clave para generar valor desde el mando medio

Los retos anteriores han llevado a repensar el papel del mando medio en la empresa moderna. Precisamente de esto trata el libro “Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (2023) de Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field. Estos expertos de McKinsey argumentan que es momento de derribar el estereotipo del gerente intermedio burocrático y reconocer que, en la era pospandemia, los mandos medios son críticos para el éxito futuro de las organizaciones. Lejos de ser capas prescindibles, son la clave para la conexión humana y la ejecución de la estrategia en el día a día. De hecho, Power to the Middle presenta un nuevo modelo para que las empresas reimaginen cómo contratan, forman y recompensan a los gerentes, tratándolos como su activo más valioso y empoderándolos como el verdadero centro neurálgico de la organización.

¿Por qué este cambio de visión? Los autores señalan que durante décadas se minó el estatus del mando medio –por ejemplo, mediante la automatización y outsourcing desde los 90’s que eliminaron puestos intermedios– y se les encasilló en funciones de control burocrático. Sin embargo, en el mundo laboral actual, marcado por la fragmentación (trabajo remoto/híbrido) y la rapidez del cambio, las organizaciones exitosas están redescubriendo que los mandos medios “son el pegamento” que mantiene todo unido. Son ellos quienes fomentan la conexión entre personas (en equipos dispersos), la creatividad y la colaboración transversales –elementos vitales para innovar–. “Las empresas se están dando cuenta de que invertir en sus mandos intermedios no es solo algo deseable; es un imperativo empresarial”, resume Emily Field.

Una idea central del libro es que muchas compañías desperdician valor al infrautilizar a sus gerentes. Estudios citados revelan que hasta dos tercios del tiempo de un manager se va en tareas funcionales/administrativas, en lugar de dedicarse a liderar personas. Power to the Middle aboga por rediseñar el rol para que los mandos medios se enfoquen en aquello donde aportan más valor: alinear al equipo con los objetivos estratégicos, desarrollar el talento, remover obstáculos y crear cohesión. Por ejemplo, en lugar de saturar a los gerentes con reportes y trámites, las organizaciones deberían preguntarse: “¿Qué trabajo administrativo podemos eliminar o automatizar con tecnología? ¿Cómo liberamos tiempo para que el gerente piense de forma crítica, entrene a su equipo y desarrolle nuevas habilidades?”. Varias empresas ya lo están haciendo, implementando herramientas de inteligencia artificial que se encargan de tareas rutinarias (programar reuniones, primeros borradores de documentos, autollenado de formularios, etc.), devolviéndole horas valiosas al gerente. Ese tiempo liberado les permite capacitar a sus colaboradores, construir relaciones y reflexionar estratégicamente sobre problemas importantes.

Otra tesis importante del libro es que la alta dirección debe reconstruir la relación de confianza con los mandos medios. Los autores observan que en muchas organizaciones existe una brecha: “en efecto, los ejecutivos están priorizando la burocracia sobre la confianza”. Esto genera gerentes desmotivados o con “indefensión aprendida”, que sienten que su aporte no es valorado ni tienen autoridad para decidir. De hecho, una encuesta reciente en México mostró que 74% de los jefes medios sienten que no tienen la influencia ni los recursos para impulsar cambios en favor de sus equipos. Lejos de empoderarlos, muchas empresas han dejado a sus mandos intermedios “atrapados en medio”, sin claridad de funciones y con poca autonomía, lo que contribuye al desgaste y la rotación de personal (46% de los gerentes encuestados evaluaría renunciar por exceso de estrés).

Frente a esto, Power to the Middle propone acciones concretas para desbloquear el potencial de los mandos medios. Primero, crear caminos de crecimiento profesional en la misma línea de mando (por ejemplo, rangos más altos de gerente intermedio o roles de mayor responsabilidad lateral) para que no vean su puesto como un callejón sin salida. Segundo, fomentar redes entre pares: propiciar que los mandos medios de distintas áreas se reúnan regularmente para compartir mejores prácticas y evitar que trabajen en silos aislados. Tercero, invertir en formación, coaching y mentoring para estos líderes. Los directivos superiores deben asumir como prioridad formar a sus gerentes en habilidades de liderazgo de personas. “Capacitar a los mandos medios para que sean mejores coaches no puede ser ‘una cosa más’; tiene que ser la cosa en la que los líderes pongan énfasis en el nuevo mundo del trabajo”, enfatizan los autores. En otras palabras, la empresa debe cultivar una cultura donde se “dé poder a la mitad” de la pirámide organizacional, porque de allí surge el verdadero motor de ejecución y cambio.

Finalmente, los autores describen cómo es un gerente medio altamente efectivo hoy. Destacan cuatro capacidades clave: (1) Dar propósito y sentido al trabajo del equipo, conectando las tareas diarias con el “porqué” estratégico de la organización (sensemaking). (2) Empoderar y desarrollar a su gente, brindando contexto, retroalimentación y confianza para que hagan su trabajo sin microgestionarlos; al mismo tiempo, elevar el desempeño retando al equipo a superar sus propias expectativas. Un gran mando medio es “un coach inspirador, honesto y empático –no un simple capataz orientado a procesos–”. (3) Fomentar la colaboración productiva, tanto dentro de su propio equipo como a través de departamentos y unidades (por ejemplo, conectando a su equipo con colegas de otras áreas, incluidos los que trabajan de forma remota o híbrida). (4) Comprender a la persona integral que hay en cada colaborador –sus motivaciones, su carrera y sus prioridades fuera del trabajo– para brindar apoyo con empatía, equilibrio y honestidad. Estas cualidades se traducen directamente en mejores resultados de negocio: cuando un colaborador pasa de ser “mal liderado” a “bien liderado” por su jefe inmediato, el impacto en métricas empresariales es enorme, cuantificable en miles de millones de dólares en grandes corporaciones. En resumen, empoderar a los mandos medios equivale a potenciar el desempeño de toda la organización.

Competencias esenciales de los mandos medios en entornos de alta complejidad

En escenarios complejos y de cambio acelerado, existen competencias clave que distinguen a los mandos medios más efectivos. Muchas de ellas son habilidades “blandas” o comportamentales, combinadas con conocimientos de negocio, que permiten liderar con éxito en la incertidumbre. A continuación se resumen las competencias más valoradas en mandos intermedios –y cómo se aplican en organizaciones mexicanas– cuando enfrentan alta volatilidad, transformación o crisis:

Adaptabilidad y resiliencia: capacidad de ajustarse rápidamente a nuevas situaciones, manteniendo la eficacia ante la incertidumbre y el estrés. En la práctica implica abrazar el cambio con actitud positiva y servir de ejemplo para el equipo en momentos de transición. Por ejemplo, muchos mandos medios en México mostraron resiliencia durante la pandemia al reorganizar operaciones sobre la marcha y mantener la moral del equipo pese a la adversidad. Esta competencia abarca también la tolerancia a la ambigüedad y el sentido de urgencia cuando se requiere actuar rápido. Un mando medio adaptable logra equilibrar la flexibilidad (sabe cambiar de rumbo cuando las circunstancias lo exigen) con la templanza (mantiene la calma y la determinación bajo presión).

Comunicación clara y asertiva: habilidad para transmitir información e instrucciones de forma efectiva, tanto verbalmente como por escrito, y escuchar activamente las retroalimentaciones. En entornos complejos, una comunicación transparente y oportuna evita malentendidos y alinea a todos hacia la solución. Un ejemplo podría ser durante la implementación de un cambio urgente de estrategia: el mando medio comunica con claridad las nuevas expectativas y pasos a seguir, a la vez que recoge las inquietudes del equipo y ajusta el mensaje según sea necesario. En la cultura laboral mexicana, donde la comunicación cara a cara y el respeto jerárquico son importantes, los mandos medios efectivos saben adaptar su estilo comunicativo para ser asertivos pero empáticos, manteniendo a la vez informada a la dirección y motivada a la base operativa.

Toma de decisiones informada y ágil: competencia para analizar información relevante bajo presión y decidir en favor del negocio de forma oportuna. En entornos volátiles no siempre se cuenta con datos completos, pero el mando medio eficaz combina datos duros con su criterio y la guía estratégica recibida. Por ejemplo, si debe reaccionar ante una súbita caída en la cadena de suministro, evaluará rápidamente las opciones (usando datos de inventarios, costos, tiempos) y tomará una decisión táctica para mantener la operación, comunicándola luego hacia arriba y abajo en la organización. La agilidad en decidir va de la mano con la responsabilidad de asumir riesgos calculados. Estudios señalan que a muchos gerentes medios les cuesta tomar decisiones por su cuenta porque no se sienten empoderados o temen equivocarse. Por ello, es crucial que las empresas en México fomenten una cultura donde estos líderes tengan la autonomía y confianza para decidir –y aprender de errores sin represalias–, lo cual redunda en respuestas más rápidas ante la incertidumbre.

Liderazgo efectivo y gestión de equipos: consiste en inspirar, motivar y guiar a los colaboradores hacia objetivos comunes, adaptando el estilo de liderazgo según la situación. En tiempos difíciles, un liderazgo efectivo se manifiesta en saber mantener la moral del equipo, delegar tareas con claridad, y resolver conflictos internos con justicia. Un mando medio con esta competencia reconoce los logros (para elevar la motivación) y a la vez exige accountability y alto desempeño, ganándose el respeto por su congruencia. Por ejemplo, en una crisis organizacional un buen líder intermedio proporciona dirección y apoyo emocional a su equipo, marcando el rumbo pero también remangándose para trabajar junto a ellos cuando hace falta. Diversas empresas mexicanas valoran especialmente a los gerentes que demuestran liderazgo servicial –es decir, que apoyan a su gente para que tengan éxito– pues esto mejora tanto el clima laboral como la productividad en entornos complejos.

Inteligencia emocional y empatía: habilidad para reconocer y gestionar las propias emociones y las de los demás, fundamental para mantener la cohesión y el compromiso del equipo bajo estrés. Un mando medio emocionalmente inteligente sabe escuchar las preocupaciones de sus colaboradores, mostrar empatía ante sus dificultades y brindar soporte constructivo. En entornos de alta incertidumbre en México, esta competencia ayuda a mantener la confianza y la lealtad del personal, ya que los empleados valoran a un jefe que “los entiende” y se preocupa por su bienestar. Por ejemplo, si la empresa atraviesa una reestructura, el gerente empático se toma el tiempo de tener conversaciones sinceras con su equipo, alivia temores explicando la situación con honestidad y canaliza a quien lo necesite hacia recursos de apoyo (p. ej., orientación psicológica, capacitación adicional). La inteligencia emocional también permite al mando medio manejar su propio estrés y proyectar calma, evitando transmitir pánico en momentos críticos.

Gestión de conflictos y habilidades de negociación: en entornos complejos surgen roces e intereses contrapuestos, tanto dentro del equipo como con otras áreas o con actores externos. Un mando medio valioso sabe identificar tempranamente los conflictos, abordarlos de forma constructiva y mediar para encontrar soluciones ganar-ganar. Esto implica técnicas de negociación, escucha activa y objetividad. Por ejemplo, ante un desacuerdo serio entre dos departamentos sobre prioridades de proyecto, el gerente intermedio actúa como facilitador, reuniendo a las partes, estableciendo un clima de respeto y guiando una lluvia de ideas para llegar a un acuerdo consensuado. En México, donde a veces prevalece la evitación del conflicto abierto, se aprecia a los mandos medios que no le sacan la vuelta a los problemas y confrontan las diferencias con diplomacia, evitando escalamientos que podrían entorpecer la operación. Asimismo, para tratar con clientes o proveedores en momentos de tensión, esta competencia asegura que el mando medio pueda negociar acuerdos rápidos que mantengan la relación a largo plazo y a la vez resuelvan el problema inmediato.

Pensamiento estratégico y visión de negocio: incluso en su posición intermedia, se espera que estos gerentes comprendan la estrategia global de la empresa y sepan alinear las acciones de su área con las metas de largo plazo. Un mando medio con pensamiento estratégico no se limita a “apagar fuegos” diarios; también anticipa escenarios, identifica oportunidades y propone mejoras que aportan valor a la estrategia corporativa. En entornos complejos, esta habilidad se traduce en tomar decisiones hoy con el horizonte futuro en mente. Por ejemplo, un gerente de planta manufacturera ante variaciones en la demanda no solo ajusta turnos de inmediato, sino que eleva a la dirección propuestas sobre diversificar proveedores o invertir en automatización, previendo beneficios a mediano plazo. Las organizaciones mexicanas reconocen cada vez más a aquellos mandos medios que conocen profundamente el negocio (mercado, clientes, competencia) y que sirven de enlace entre la visión de la alta dirección y la ejecución operativa. Esta perspectiva dual –operativa y estratégica– es invaluable para navegar la complejidad, pues asegura que el día a día no pierda de vista el big picture.

Desarrollo de talento y capacitación del equipo: finalmente, en entornos cambiantes los mejores mandos medios actúan como multiplicadores de talento. Tienen la iniciativa de formar y entrenar a su equipo en nuevas habilidades, promover a quienes destacan y crear un ambiente de aprendizaje continuo. Por ejemplo, un jefe intermedio podría establecer sesiones de capacitación internas trimestrales o rotar responsabilidades entre su personal para ampliar sus competencias. Esta mentalidad de coach resulta crítica cuando la organización debe transformarse: permite que el equipo crezca junto con los desafíos. Además, en países como México, donde la lealtad laboral a menudo se construye a partir de la relación con el supervisor directo, un mando medio que invierte en el crecimiento profesional de sus colaboradores suele lograr mayor compromiso y retención del talento. Las empresas que fomentan esta competencia –por ejemplo, midiendo a sus gerentes no solo por resultados operativos sino también por cuánto desarrollan a su gente– obtienen un doble beneficio: empleados más capacitados y un liderazgo medio con sucesores listos para el relevo.

En resumen, el perfil de competencias de los mandos medios exitosos en entornos de alta complejidad combina liderazgo, comunicación, visión estratégica, habilidades interpersonales (empatía, manejo de conflictos) y agilidad para aprender y adaptarse. En México, estas competencias permiten a los gerentes intermedios sortear desafíos únicos (estructuras organizacionales jerárquicas, entornos socioeconómicos volátiles, fuerzas laborales multigeneracionales, etc.) y convertirse en verdaderos agentes de cambio y estabilidad dentro de sus empresas.

Desarrollo y empoderamiento de mandos medios en empresas mexicanas: buenas prácticas

Dada la importancia de los mandos medios, ¿cómo pueden las organizaciones mexicanas desarrollar y empoderar a estos líderes para que desplieguen todo su potencial? A continuación se presentan buenas prácticas y recomendaciones respaldadas por expertos en gestión y casos empresariales:

Selección cuidadosa y preparación desde el inicio: El proceso de empoderamiento comienza antes de que la persona ocupe el puesto. Al asignar o promover a alguien a una jefatura intermedia, es crucial evaluar su experiencia previa liderando personas, sus habilidades actuales y áreas de oportunidad. No basta con que haya sido un buen técnico; hay que asegurarse de que tenga aptitudes o potencial en liderazgo y comunicación. Identificar brechas de competencia desde el inicio permite planear la formación necesaria. Muchas empresas en México están incorporando programas de inducción para nuevos mandos medios, cubriendo aspectos como gestión de equipos, cultura organizacional y manejo del cambio, para que arranquen su rol con las expectativas claras.

Fortalecer habilidades blandas mediante capacitación continua: Como vimos, a menudo los gerentes intermedios destacan en lo técnico pero carecen de entrenamiento formal en soft skills. Por ello, se recomienda implementar programas de capacitación específicos para mandos medios enfocados en liderazgo, trabajo en equipo, manejo de conflictos, pensamiento crítico, etc.. Idealmente, estos programas deben ser prácticos (p. ej., workshops, simulaciones de crisis, role-playing) y contextualizados a la realidad de la empresa. Algunas organizaciones incluso crean “academias de liderazgo intermedio” o alianzas con escuelas de negocios para profesionalizar este nivel. Además, coaching ejecutivo individual puede ser muy útil: un coach externo o un mentor interno trabaja con el mando medio en sus retos particulares, ayudándolo a desarrollar la autoconciencia y nuevas competencias.

Plan de carrera y oportunidades de crecimiento: Un error común es que los mandos medios se sienten atrapados sin posibilidad de progreso, lo cual desmotiva y puede llevar a la fuga de talento. Para evitarlo, es importante diseñar planes de carrera que den visibilidad a los gerentes intermedios sobre cómo pueden crecer dentro de la organización. Esto incluye rutas de ascenso a puestos directivos superiores o la posibilidad de asumir mayores responsabilidades transversales (proyectos estratégicos, liderar iniciativas regionales, etc.) manteniendo su cargo. La claridad en las oportunidades –junto con procesos de evaluación justos y retroalimentación periódica– hace que el mando medio se sienta valorado y con un propósito de largo plazo en la empresa. En México, compañías líderes están transparentando más los criterios de promoción interna y creando escalafones intermedios (por ejemplo, Senior Manager, Gerente de Área, Subdirector) para reconocer diferentes niveles de contribución dentro del mando medio.

Mentoría y acompañamiento de la alta dirección: Otro elemento clave es establecer programas de mentoría donde ejecutivos de mayor rango transmiten conocimiento y consejos a los mandos medios emergentes. Este acompañamiento acelera el aprendizaje de la “savia nueva” y además tiende puentes de confianza entre niveles. Un directivo que funge como mentor puede brindar perspectiva estratégica, ayudar al gerente medio a navegar la política organizacional y fungir como sponsor de su desarrollo. Por ejemplo, algunas empresas mexicanas asignan a cada nuevo gerente un mentor del comité directivo durante sus primeros 6 meses. El resultado suele ser muy positivo: el mando medio gana seguridad y visión global, mientras que el directivo obtiene feedback de primera mano sobre problemas del nivel operativo.

Fomentar autonomía y empowerment real: Empoderar de verdad a los mandos medios significa otorgarles margen de decisión y confianza en su ámbito. No sirve de nada capacitarlos si después cada decisión que toman es revertida o microgestionada por sus superiores. Los expertos recomiendan “dejar que la gente ejecute y, si se equivoca, que aprenda del error”. En la práctica, esto implica crear una cultura donde equivocarse prudentemente no sea condenado sino visto como parte del aprendizaje. Para lograrlo, la alta dirección debe comunicar claramente qué decisiones están delegadas en los mandos medios y luego respetar ese espacio, brindando apoyo pero sin socavar su autoridad. En México, donde tradicionalmente las estructuras han sido más jerárquicas, este cambio requiere un esfuerzo consciente: por ejemplo, algunas organizaciones están eliminando pasos de autorización innecesarios y reduciendo burocracia interna para que los gerentes de área puedan actuar con agilidad. Un mando medio empoderado tomará decisiones más oportunas, lo que en entornos de crisis puede marcar la diferencia entre contener un problema a tiempo o agravar la situación.

Redes de colaboración y aprendizaje entre pares: Desarrollar a los mandos medios no es solo responsabilidad de los jefes superiores; entre ellos también pueden fortalecerse. Es beneficioso instaurar foros, comités o talleres periódicos donde los mandos intermedios de distintas áreas compartan experiencias y mejores prácticas. Esto crea comunidad e intercambio de conocimientos: un gerente de planta puede aprender de uno de ventas sobre motivación de personal comercial, mientras que éste aprende aquel sobre eficiencia operativa, por ejemplo. Además, estas interacciones rompen los silos internos. Empresas mexicanas exitosas han implementado, por ejemplo, “círculos de mandos medios” que se reúnen mensualmente para discutir casos de negocio y soluciones colaborativas. También se promueve que trabajen juntos en proyectos interdepartamentales, lo cual no solo resuelve problemas complejos sino que en el proceso desarrolla su liderazgo colaborativo (y los expone ante la alta dirección, siendo un plus para su carrera).

Alivio de cargas administrativas mediante tecnología: Como se señaló en Power to the Middle, descargar a los mandos medios de tareas rutinarias les permite enfocarse en liderar. Muchas organizaciones están adoptando soluciones tecnológicas (incluyendo Inteligencia Artificial) para apoyar a sus gerentes. Por ejemplo, existen bots que se ocupan de agendar reuniones optimizando la agenda (preguntando si se puede reagendar para respetar horarios personales), o herramientas de analítica que preparan informes automáticamente. Un uso interesante de IA es ayudar a desarrollar la resiliencia del equipo: se han creado asistentes digitales que recomiendan pausas o ejercicios de respiración cuando detectan altos niveles de estrés en el grupo, recordando al equipo y al gerente tomar un respiro antes de reaccionar a una crisis. Según Bryan Hancock (coautor de Power to the Middle), la IA de última generación está “devolviéndoles tiempo” a los gerentes, aliviando cargas administrativas y facilitando la gestión de correos y reuniones. Ese tiempo recuperado se reinvierte en actividades de alto valor: formar a los colaboradores, construir relaciones y pensar críticamente en los problemas importantes. Las empresas mexicanas más innovadoras (sobre todo grandes corporativos) ya exploran estas soluciones para hacer más eficiente el rol del mando medio y reducir su estrés laboral.

Reconocimiento y motivación orientada al propósito: Empoderar también implica reconocer la contribución de los mandos medios al éxito organizacional. Tradicionalmente, se elogia al alta liderazgo por las estrategias y al personal de base por la ejecución en primera línea, mientras que los esfuerzos de los mandos intermedios pasan desapercibidos. Es fundamental cambiar esto dando visibilidad a sus logros: celebrar públicamente cuando un equipo a cargo de un gerente medio alcanza una meta difícil, incluir a mandos medios destacados en sesiones estratégicas, y en general darles voz en la toma de decisiones que afecten su ámbito. Asimismo, conectar su trabajo con un propósito mayor aumenta su compromiso. Muchos gerentes encuentran motivación en saber que, a través de su rol, están impactando positivamente en la vida de sus colaboradores y clientes. Como dijo Emily Field, el objetivo es lograr que un gerente pueda decir con orgullo: “Soy un mando medio porque es un gran lugar para estar; puedo tener impacto, tengo espacio en mi día para desarrollar a mi gente –que es lo que me da energía– y por eso amo mi trabajo”. Construir esta cultura de orgullo por el mando medio redundará en menores índices de rotación y mejores resultados, ya que cuando un líder intermedio está altamente comprometido, influye directamente en el compromiso de decenas o cientos de empleados a su cargo.

En conclusión, desarrollar y empoderar a los mandos medios no es un lujo, sino una necesidad estratégica para las organizaciones en México. Siguiendo estas prácticas –selección acertada, capacitación continua, mentoría, autonomía, colaboración, apoyo tecnológico y reconocimiento– las empresas podrán liberar todo el potencial de sus gerentes intermedios. El resultado será una capa de liderazgo medio más preparada, motivada y alineada con la estrategia, capaz de impulsar el cambio e impulsar el desempeño aun en los entornos más complejos. En tiempos de crisis, esos mandos medios empoderados serán quienes sostengan la empresa; en tiempos de estabilidad, serán quienes la lleven al siguiente nivel. Como lo han demostrado las investigaciones recientes, “invertir en los mandos medios no es opcional, es imperativo” para construir organizaciones resilientes y exitosas de cara al futuro.

Alejandro Llovet.

Estudió ingeniería en Electrónica y Comunicaciones en el Tec de Monterrey, un posgrado en Capital Humano en la Universidad Autónoma de Barcelona y Maestría en Dirección de Empresas por el IPADE. Posgrado en Innovación Corporativa por Stanford University Graduate School of Business. Alejandro ha sido emprendedor, profesor, conferencista, consultor, investigador, y directivo de diversas organizaciones. Ha creado y desarrollado compañías innovadoras en ramos tecnológicos y de servicios durante los últimos 20 años en más de 15 países. Trabajó en posiciones de Alta Dirección para empresas globales como Pearson, Santillana e IPADE Business School. Actualmente se desempeña como Director General y profesor de ICAMI Región Centro.

Contacto: https://www.linkedin.com/in/alejandrollovet/